央企访谈录之中钢集团：创新盈利模式

　　近年来，国有企业正以崭新的面貌呈现在世人面前。生产经营快速增长、效率提高、活力增强……作为国企中坚的中央企业焕发出新的活力。

　　央企近年来发生了哪些深刻的变化？本报记者将走访若干有代表性的中央企业，用事实案例回答社会关心的问题。

　　在中国钢铁企业的方阵里，中国中钢集团公司显得非常特别。

　　围绕钢铁生产企业提供系统集成服务的独特定位，使中钢集团在硝烟弥漫的市场环境中超越了同质化竞争，在短短4年里取得了跨越式发展。

　　2003年实现主营业务收入123亿元，2004年200亿元，2005年300亿元，2006年600亿元，2007年1000亿元，跨跃的数字划出一道加速上升的优美曲线。创新盈利模式，中钢集团的快速发展被誉为“中钢现象”、“中钢模式”。

　　任重道远

　　每个人一生中都会有很多次“开始”，中钢集团总裁黄天文没想到自己到中钢上班的第一天是这样度过的。

　　当他提出要到公司各个部门走一圈时，办公室主任挠了挠头，“黄总，您要有个心理准备，恐怕至少得一整天时间。”

　　早上，从西单的办公楼出发，车子先是开到了北京城南的丰台，接下来是东城区的东四，然后是北边的亚运村……在北京城东南西北跑了个遍，回到总部，已是华灯初放。

　　接下来发生的一件事也让黄天文很是尴尬。一个客户一见面就说：“你们中钢很有钱啊！”黄天文有些不知所云。后来才弄明白，原来，在一个订货会上，这个客户竟然同时接到了来自中钢不同部门的四五个约请，要谈的都是买同一个产品，而且时间恰巧又都约在了同一天的中午。

　　说起来似乎也并不奇怪。像许多后来成立的国有大集团公司一样，中钢集团是原来属于冶金部的几个贸易和生产企业“捏”在一起的，每一个企业都有可圈可点的历史，各有一套业务。驻地的分散也从一个侧面体现了产业的分散。

　　2003年4月，国务院国资委成立，中国的国企改革从此进入由出资人推动的新阶段。国有企业面临按照现代企业制度要求完善法人治理结构，大力推进企业的体制、技术和管理创新等诸多任务。在国企工作多年，对国有企业有着深厚感情的黄天文当时感到十分振奋。当他接受组织安排到中钢上任时，满怀着改革、发展的强烈使命感和创业冲动。在企业调研后，黄天文感到企业面对市场竞争还有很多不适应，干部、员工的观念跟中央的要求还有差距，有大量工作需要抓紧时间同时做起来。

　　2003年，中钢的名字还是中国钢铁工贸集团公司，译成英文后，读起来十分拗口。在美国研修过管理的黄天文意识到，要想到国际舞台参与竞争，就需要一个简洁、响亮的名字。改名，也意味着这家原来属于冶金部的老牌国企需要重新定位，就是要弄清楚作为一个整体亮相的中钢“究竟是干什么的”。

　　摸索发展新路径

　　翻开中钢集团成立后第一次总裁办公会的纪要，里面关于企业战略只简单记录了这样8个字————改革开放、市场经济。

　　黄天文告诉记者，企业定位经历了一个摸索的过程。当然总的思路是有的，就是要发展。而实现的途径就是要贯彻这8个字。“我总觉得，企业的发展方向跟国家的大政方针的要求是一致的。”黄天文说，“集团所属的几个孤立的公司看似没有关联，但几个企业摆在一起，就找到了内在的逻辑联系————有为钢铁生产企业提供原料的，有为钢铁生产企业提供制造设备的，有为钢铁生产企业进行研究设计的，有向钢铁生产企业提供进出口渠道的，共性很明显，就是都跟钢铁生产有关，但又都不是钢铁生产本身。于是我们想尝试把这些业务串起来，成为一个‘紧紧围绕钢铁生产，但不是钢铁生产本身，而钢铁生产企业又离不开’的企业。就好比开餐馆，中钢并不直接去经营一个餐馆，但为餐馆提供大米、蔬菜等原料，甚至还有可能为其提供订餐客户。”

　　一开始，谁也不知道这个市场会有多大，服务也比较单一。在摸索中，大家发现，钢铁企业其实最需要的是贯穿上下游的从源头到销售的综合配套系统集成服务。从世界市场范围看，为钢铁企业提供某一类专门服务的企业有很多，有专门的钢铁设计院，专门的原料供应商，有物流服务商，有销售商；也有很多钢铁企业包括宝钢等大型钢企自己也有“服务业”的业务内容，但把服务的链条做齐全、做深做透的综合服务商还没有。中钢逐渐把自己的服务能力整合起来进行集成，并逐步延伸服务链条，形成了“独此一家，别无分店”的专业特色。

　　2004年8月，中钢总部和所有子公司在半年时间里相继完成换牌，集团定名为“中国中钢集团公司”，英文名是两个响亮的单词————“SINO STEEL”。

　　“对企业的定位是逐渐清晰的。从‘服务’到‘系统服务’再到‘综合配套、系统集成服务’。”黄天文说。这个过程也是抢抓机遇、抢占制高点的过程。集团砍掉与主业无关的业务，撤并了一批机构。在1年零9个月的时间里，完成了对吉林碳素厂等5家行业龙头企业的重组，投资控股西安冶金机械有限公司等两家颇具实力的地方企业。选择重组、控股企业的原则很简单，就是一定要是符合集团主业发展方向的，紧紧围绕钢铁服务业这个中心的重组，不是这个范畴的开出的条件再优厚也不予考虑。其次，一定是处于行业龙头或具有市场影响力，资产良好风险可控的企业。第三，调整与重组同步进行，重组完成的同时，内部的改革调整也基本全部到位。

　　在这个过程中，黄天文发现，与生产制造密切相关的现代服务业已经成为引领要素流动的产业分工的重要力量和未来的主导力量，影响着产业发展。大力发展生产性服务业，既是调整我国经济结构的客观要求，也是转变经济发展方式的必由之路。集团的发展进入加速上升的快车道。实践再次证明，企业的发展方向与国家的大政方针要求是一致的。

　　确立做大做强的目标

　　大船掉头确定航向需要一系列基础工作与之相配套。黄天文对记者说：“上任后，我发现企业发展不平衡，有的方面已经达到‘大学水平’，有的方面是‘中学水平’，有的方面还是‘小学水平’。如果按部就班可能失去发展机会，这就需要‘小学、中学、大学一起上’，基础管理、战略重组、借力资本市场同时进行，专业化、国际化同步推进。”

　　在脱胎换骨的变革中，中钢在一天天变大变强。2007年12月5日，中钢与宝钢签署了战略合作协议。签字仪式上，宝钢的有关负责人对黄天文说，我们很钦佩也很纳闷的一点是，在国内钢铁市场好的时候，很多行业外的企业都想进入，你们在钢铁产业里面滚打多年，建钢铁厂应该不是一件难事，怎么就能挡住诱惑不去投资钢铁厂？需要说明的是，从目前的行业利润率来看，钢铁服务与钢铁生产环节本身的利润率还有一定差距。

　　“其实还是从实际出发，实事求是的结果。”黄天文承认，建钢铁厂确实是一个很大的诱惑。这些年里，有不少企业来谈合作建厂，尤其是企业做大以后。但我们冷静分析，钢铁生产不是我们的真正优势所在，更不是我们的发展方向，不能因为一时的高利润而失去了自己的特色。国内目前没有1000万吨的生产能力是谈不上有市场地位的，建小钢厂也不符合国家的产业政策。而我们是最大的钢铁服务商，这是我们的主业，也具备了一定基础，但还需要扎扎实实去完善。

　　在行业外巨头纷纷觊觎钢铁产业，钢铁行业内整合重组风起云涌之时，中钢抓住一切机遇壮大自己，加速对相关产业的重组整合。等到一些企业也想模仿中钢的盈利模式时，中钢已经成为国内最大的钢铁生产服务企业，建立起自己的竞争优势。

　　目前，中钢确立了在2010年前后基本达到进入世界500强的基本条件，把中钢集团建设成为一个在国际上具有重要影响力并具有较强国际竞争力的大型企业集团的目标。

　　黄天文对记者透露，中钢近期在抓几件事。

　　一件事是提高自主研发能力，拓展服务的科技含量。为此，中钢年前成立了一个以行业专家为领军者的中钢工程设计研究院，完善服务产业链的研发和设计功能。“中钢需要提高研发能力。目前我们在几个关键领域已经取得了重要突破，填补了行业空白。”

　　另一件事是创新发展模式。中钢在做一个新的尝试，探讨全方位的服务模式，让生产企业成为中钢的一个生产车间。“这个尝试已经开始在做。”黄天文透露，集团在为一家新建钢厂提供生产以外的全方位服务；生产企业只承担钢铁的生产环节，实现零库存，最大限度地降低生产成本。两者在共赢中发挥各自优势共同发展。

　　第三件事是抓基础管理，抓干部职工培训。黄天文说，做企业不能“靠天吃饭”，需要长远发展的稳定架构。目前我们在着力加强企业的可持续发展能力，提高企业利润来源的稳定性。而战略是需要人来执行的，企业的希望在有一批高素质的人，这些还需要我们下大力气去提高。

　　作者：李予阳